Quando a Gracom me chamou, eles tinham uma escola. Uma unidade, um jeito de fazer as coisas, e o sonho de crescer em rede. Quando o Coco Bambu me chamou, tinham três restaurantes funcionando muito bem e a mesma vontade. Em ambos os casos, a primeira pergunta que eu fiz foi a mesma:
Se você sair de férias por três meses sem falar com ninguém, a operação continua funcionando do mesmo jeito?
Nos dois casos, a resposta foi não. E é exatamente aí que mora o problema que afunda a maioria das tentativas de franchising antes mesmo de sair do papel.
O dono é o sistema
A maioria dos negócios que chega até mim querendo franquear tem uma coisa em comum: o dono é o sistema. Ele sabe o que fazer em cada situação porque viveu cada situação. O atendente liga porque não sabe como tratar um cliente insatisfeito. O estoque desaparece porque só ele sabe onde pedir. A venda fecha porque ele aparece pessoalmente.
Isso não é um elogio. É um sintoma. Quando você franqueia uma operação assim, você não replica um negócio. Você replica um problema. O franqueado vai se sentir abandonado, o cliente vai sentir a queda no padrão, e você vai passar o dia todo apagando incêndio à distância.
Antes de pensar em COF, royalties ou território, a pergunta certa é essa: o seu negócio funciona sem você? Se a resposta for não, o trabalho começa aqui.
O que eu fiz na Gracom
A Gracom era uma escola de design com um produto forte. Os alunos adoravam, os professores sabiam o que faziam, mas o método estava na cabeça das pessoas, não no papel. Não tinha manual de como abrir uma aula, de como tratar um aluno que estava desistindo, de como fazer a matrícula render mais.
Meu primeiro movimento foi documentar tudo. Não como um consultor que chega com um template pronto. Fui sentar com quem operava, entender o que funcionava de verdade e transformar isso em processo replicável. Só depois de ter isso claro é que fizemos a COF.
A expansão veio naturalmente depois. Crescemos de uma para sete unidades porque havia algo concreto para replicar. Não era um slide bonito. Era uma operação que funcionava sem o fundador presente.
O que eu fiz no Coco Bambu
O Coco Bambu era diferente. A operação já era mais madura, os restaurantes já tinham um padrão razoável. O desafio era outro: criar governança para crescer sem perder identidade.
Defini junto com a equipe uma diretriz estratégica de 49% franquias e 51% capital próprio. Essa proporção não foi aleatória. Era o equilíbrio entre crescer rápido o suficiente para ganhar mercado e manter controle operacional suficiente para preservar o padrão da marca.
Trabalhei na seleção do perfil de franqueado certo. Não o que tinha mais dinheiro disponível. O que entendia de operação de restaurante, que respeitava processo, que não ia querer reinventar o cardápio no segundo mês. Essa escolha foi tão importante quanto qualquer documento jurídico.
O que a maioria ignora
O franchising tem dois lados que quase todo mundo trata de forma separada e não deveria: o lado comercial e o lado operacional. O comercial fica animado com a venda de franquias, com o pipeline de interessados, com a projeção de royalties. O operacional fica preocupado se o franqueado vai conseguir executar.
Quando esses dois lados não conversam, você vende franquias que não duram. E uma rede com alta rotatividade de franqueados não é uma rede. É uma série de problemas esperando para acontecer.
O que eu aprendi nesses anos todos é que franquear bem é, antes de tudo, um exercício de honestidade. Honestidade sobre o que está funcionando de verdade na sua operação. Sobre o que depende de você e o que está no processo. Sobre quem é o franqueado ideal e o que ele vai precisar para ter sucesso.
Quem tem essa clareza antes de começar, chega longe. Quem não tem, aprende do jeito difícil.
